Os malucos do setor de vendas

Romário é um jovem empresário do setor de informática. Ele é formando em administração de empresas. No início do negócio, o seu ex-sócio Julio controlava a área comercial. Julio fez a nova empresa crescer rapidamente no mercado e depois saiu para fundar o seu próprio negócio. Com a saída de Julio os negócios estagnaram. A empresa parou de crescer. Romário está tentando descobrir o que está acontecendo. Passa horas no computador analisando os dados e as informações da empresa. A contabilidade está sempre em dia. O setor de custos está muito bem estruturado e monitorado. Os cortes nas despesas são uma constante. O gastos com papel higiênico, por exemplo, estão sendo controlados em metros por dia. O cafezinho continua gratuito, mas os copinhos plásticos foram cortados. Cada empregado tem uma xícara com o seu nome gravado e com um lugar próprio para guardá-la, depois de lavada por ele mesmo.

A área administrativa da empresa de Romário funciona muito bem. Mas, ele vive em conflito com a turma do setor de vendas. Para ele, a área comercial está sempre em segundo plano. Ele não gosta da atividade e a entende como um “mal necessário”. Para ele, ela é mais um centro de custos do que de resultados. Talvez, seja porque ela não responde matematicamente ás suas determinações. Porque ela foge das fórmulas e das equações do seu raciocínio sempre lógico e exato. Porque os números mensais meticulosamente estudados e projetados para as vendas insistem em não se confirmar. O pior é que Romário não se cerca de pessoas que tenham conhecimento e afinidade com a área. Ele insiste em pagar salários relativamente mais baixos para o setor. Como resultado, acaba contratando auxiliares medíocres e sempre submissos para administrar a área comercial da empresa.

A partir da liderança de Romário e, da sua pouca afinidade com a área comercial, difundiu-se na empresa uma cultura de desprezo pelo setor. A maioria dos burocratas da empresa trata mal e até dificulta a ação do pessoal de vendas. Difundiu-se que os supervisores e vendedores são uns indisciplinados. Que eles não seguem as normas. Que eles sempre atrasam seus relatórios e fazem previsões furadas. Que eles costumam vender mercadorias fora dos padrões de fabricação, mercadorias diferenciadas, que só servem para complicar a vida dos setores de produção e de expedição. Que eles costumam dar descontos exagerados e sem a devida autorização. Que eles só ficam protegendo um bando de clientes chatos e criadores de problemas. Nas reuniões de vendas, Romário quase sempre fica nervoso com os resultados e o comportamento da equipe. Ele se descontrola e esbraveja. Diante das reivindicações dos vendedores por um tratamento melhor na empresa, Romário chama, indiretamente, todo mundo de maluco, antiético, mau-caráter e ganancioso.

A luz amarela está acesa na empresa de Romário. Só ele ainda não percebeu que ela indica que o negócio já está no caminho do brejo. Romário, que é um amante dos números, precisa entender melhor o papel do pessoal da área comercial. Precisa entender que eles atuam num mercado caótico, dinâmico e incontrolável. Que eles vivem numa selva cheia de predadores e não numa sala com ar condicionado, onde tudo pode ser monitorado e controlado. Precisa conviver com a imprecisão de suas previsões. Precisa entender que sua empresa não vive de controles, planilhas e números. Que ela vive da receita gerada pelas vendas e pelos vendedores. Que a empresa só sobreviverá e crescerá se fidelizar os clientes antigos e conquistar muitos clientes novos. Se vender bem e receber nos prazos estabelecidos. Que sua empresa vive da energia, da rede de contatos, do empreendedorismo, da quebra de paradigmas, do improviso, do pensamento lateral, da indisciplina e da obstinação daquele “bando de malucos” do setor de vendas.

Eder Bolson, empresário, autor do livro “Tchau,Patrão!” – www.tchaupatrao.com.br

Funcionário e baixa produtividade

Quando seu funcionário mostra sinais constantes de baixa produtividade, você precisa fazer uma avaliação objetiva sobre a causa raíz desta ineficiência. As empresas e os chefes (não líderes) têm o costume de culpar o funcionário quando seus objetivos não são atingidos. No entanto muitas vezes a culpa está na própria organização, que não dá as condições adequadas para um melhor desempenho da equipe.

Para esta avaliação, deve-se procurar sinais como:

• O funcionário mostra um baixo desempenho constantemente ou a queda de produtividade é recente?
• A equipe da qual faz parte mostra o mesmo baixo desempenho?
• Os supervisores diretos do funcionário são líderes autênticos?
• Quantas horas o funcionário trabalha por semana?
• Os processos de comunicação da estratégia da empresa estão sendo bem direcionados ao funcionário?
• Quantas horas de treinamento ele teve nos últimos 12 meses?
• Como foi o processo de recrutamento do funcionário?

A partir destas questões, pode-se chegar próximo às verdadeiras causas da baixa produtividade e tomar ações corretivas e preventivas para melhorar o desempenho da pessoa e da equipe.

Estas são algumas das principais barreiras à produtividade de sua equipe:

Função Inadequada ao Perfil do Profissional: Se você contrata uma pessoa dinâmica, auto-motivada e com muita iniciativa, e a coloca em uma função monótona e burocrática, certamente verá a produtividade cair em pouco tempo. Ao mesmo tempo, se coloca um funcionário passivo e introvertido em uma vaga de vendas, dificilmente verá resultados. Reconheça as diferenças entre as pessoas e trabalhe com seu departamento de RH para que cada profissional esteja em uma posição na qual se sinta confortável e motivado.

Muitas empresas não dão a devida atenção aos processos de recrutamento, e o tornam ineficiente e pouco direcionado. O investimento em processos de RH que explorem o verdadeiro perfil de cada candidato ou funcionário resultará em ganhos de produtividade consideráveis para a organização. Além disso, o líder deve participar diretamente na seleção de sua equipe, e não entregar a tarefa completamente para RH.

Excesso de Trabalho: É normal que em alguns momentos específicos seja requerido um esforço extra do funcionário para atingir objetivos de curto prazo. O problema é quando isso se torna constante. Cada pessoa reage de forma diferente ao excesso de trabalho, mas pouquíssimos conseguirão manter o ritmo após um longo período trabalhando mais de 10 horas por dia. O líder deve tomar atitudes fortes (como proibição de trabalho após um determinado número de horas) e a organização deve adequar sua estrutura de funcionários à sua real necessidade.

O excesso de trabalho também pode ser causado por processos de trabalho ineficientes. Pode-se melhorar a produtividade da equipe, sem necessidade de contratação e sem pressioná-los a trabalhar excessivamente através da implementação de processos inteligentes e BPM (Business Process Management).

Falta de Treinamento ou Ferramentas: É responsabilidade da empresa dar ao funcionário o treinamento e as ferramentas que precisa para uma boa execução do trabalho. Mesmo que a pessoa tenha sido contratada por sua experiência e conhecimento em determinado assunto, deve-se investir constantemente na atualização do profissional, além de reforçar outros temas nos quais ele não é forte.

Não é suficiente definir um determinado número mínimo de horas de treinamento por funcionário. Deve-se assegurar que a organização está adotando o mix correto de cursos “técnicos”, diretamente aplicáveis à função do profissional e cursos que melhorem a sua capacidade de forma geral (gestão do tempo, trabalho em equipe, análise estratégica, etc.).

A organização também deve fornecer as ferramentas adequadas. Muitas vezes procura-se economizar em sistemas e ferramentas, mas não se avalia se esta economia é maior ou menor do que o ganho de produtividade que poderia ser obtido com outras opções. O importante aqui é que não se trata de ter as ferramentas mais CARAS, mas sim as mais ADEQUADAS.

Falha de Alinhamento Estratégico: Se a empresa não possui um sistema que alinhe a estratégia da empresa aos objetivos individuais de cada funcionário, não pode esperar muitos casos de desempenho excepcional. Isto envolve uma comunicação aberta em todos os níveis da organização e uma avaliação objetiva do desempenho dos profissionais. A partir do momento em que a equipe observa que a liderança está dedicada a direcionar o trabalho (com objetivos mensuráveis), avaliar o desempenho (evitando considerações subjetivas) e premiar os funcionários que apresentem os melhores resultados, responderá positivamente às necessidades da empresa (já que sabe que isso se traduzirá em benefícios pessoais).

Desgaste de Longo Prazo: Este desgaste pode ser causado por uma combinação de fatores como os acima. Além disso, diferenças culturais entre a empresa e o profissional, atitudes antiéticas da organização e uma liderança ineficiente causarão uma queda de produtividade gradual no longo prazo. Para reverter este cenário deve-se conhecer as causas de descontentamento dos funcionários, e tomar atitudes de curto, médio e longo prazo para estimular o grupo. Quando este desgaste está em uma única pessoa, e esta não apresenta um potencial de crescimento futuro, provavelmente seja o momento de substituí-la.

Referência: Sales Vantage